Agile Methode: Produkt Vision entwickeln
Eine der ganz großen Visionen wurde 1961 von dem amerikanischen Präsidenten Kennedy formuliert:
„Ich glaube, dass das Land sich dem Ziel widmen sollte, noch vor Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf dem Mond landen zu lassen und ihn wieder sicher zur Erde zurück zu bringen.“
Eine gute Vision besteht aus wenigen, unmissverständlichen Worten. Die Vision ist quasi die oberste Ebene der Produktbeschreibung. Ausgehend von der Vision werden dann die Epics, User Stories, Funktionsbeschreibungen und das erste Product Backlog entwickelt. Aber am Anfang steht immer die Vision.
Es gibt eine Reihe an Formaten, in denen Visionen formuliert werden können.
Die Vision kommt von den Anforderern, bzw. Auftraggebern. Der Product Owner unterstützt diese Stakeholder bei der Entwicklung einer solchen Vision.
In vielen Organisationen ist mit der Entwicklung einer Vision, auch die Aufgabe verbunden, einen Projektauftrag, Projektantrag, Projektfreigabe, Projektgründung oder Projektanbahnung zu entwickeln. Die Genehmigung eines solchen Projektauftrages durch die Auftrag gebende Organisation ist dabei eine Voraussetzung dafür, dass mit der Produktentwicklung begonnen werden darf.
In vielen Unternehmen ist die Erstellung eines Projektauftrages ein aufwendiger, streng formalisierter Prozess, der planungsintensiv ist und häufig sehr detailliert und excessiv durchgeführt wird. Die exzessive Planungsanforderung, bei der die Produktplanung im Vorfeld des Projektes durchgeführt wird, steht häufig im Widerspruch zu einem agilen Vorgehen.
Der Vorgang der Visionsfindung sollte so einfach wie möglich gehalten werden. Die Planung sollte nur soweit durchgeführt werden, dass eine Vertrauensschwelle der Entscheider überschritten werden kann. Es geht nur darum, die Basis für die nächste Finanzierungsentscheidung zu schaffen. Die Produktentwicklung muss gerade soweit spezifiziert werden, dass der wirtschaftliche Filter für die Freigabevorgaben für Produktentwicklungen durchschritten werden kann. Je höher die Freigabeanforderungen sind, bzw. je dichter der wirtschaftliche Filter, umso aufwendiger muss die Planung sein.
Nehmen wir einmal an, der amerikanische Kongress hätte Kennedy geantwortet:
„Wir können dem Vorhaben nicht zustimmen. Zunächst brauchen wir einen genauen Zeitplan für die Produktentwicklung. Bitte sagen Sie uns genau, welche Produktkomponente bis wann entwickelt ist und machen sie uns eine Aufstellung aller Komponentenkosten. Weder der Zeitplan, noch der Kostenplan dürfen überschritten werden. Außerdem brauchen wir eine Auflistung aller Risiken, wobei die Risiken in Risikokosten bewertet werden müssen. Ob die einzelnen Komponenten dann freigegeben werden, das ist natürlich davon abhängig, wie hoch sie die Kosten veranschlagen. Wir behalten es uns vor, diese Komponenten gegebenenfalls aus der Gesamtkonfiguration heraus zu streichen. Sollte der Zeit- oder Kostenplan- überschritten werden oder die Vision nicht verwirklicht werden, dann ist ihre Karriere zu ende.“
Glauben sie, dass dieses Vision realisiert worden wäre?
Häufig wird die Schranke zur Freigabe von Produktentwicklungen von dem Auftrag gebenden Unternehmen so hoch gesteckt, dass ein agiles Arbeiten bereits vor der Freigabe des Projektauftrages unmöglich ist. Viele der Vorhersagen, die sich hinter einer frühen Detailplanung und Kostenrechnung verbergen, basieren auf Annahmen, die auf Annahmen beruhen, die dann eine objektive Zahl ergeben. Die Annahme dahinter: 10% Eintrittswahrscheinlichkeit * 25% Eintrittswahrscheinlichkeit * 20% Eintrittswahrscheinlichkeit = 100% Sicherheit.
Ein agiler Weg besteht darin, zunächst nur die Finanzierung für die ersten Timeboxes zu vereinbaren und dann bei dem Review zu entscheiden, ob die Leistungserstellung weiter finanziert werden soll. Das gibt dem Team die Möglichkeit, sich auf die kurzfristigen Planungshorizonte zu konzentrieren und ihre Zeit nicht damit zu vergeuden, Funktionalitäten zu planen, die in dieser Form nie entstehen werden. Die Finanzierung erfolgt dann fließend mit dem Prozess der Leistungserstellung.
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