Projektmanagement Methode: Nutzenwert-Analyse

Projektmanagement Methode: Nutzenwert-Analyse

 

Projektmanagement Methode: Nutzenwert-Analyse

Die Nutzenwert Analyse ist eine Methode der Entscheidungsfindung. Zunächst werden objektive Kriterien gesucht, die bei der Bewertung von verschiedenen Alternativen zugrunde gelegt werden. Dann erfolgt eine Bewertung. Die Alternative mit dem höchsten Nutzenwert wird gewählt.

Schritt 1: Bestimmen Sie die bestehenden Handlungsalternativen für das Problem. Ordnen Sie diesen Alternativen Buchstaben zu (A, B, C, ..)

Schritt 2: Erstellen Sie eine Liste von Beurteilungskriterien. Eventuelle differenziert nach: Muss-Kriterien, Kann-Kriterien. 5 bis max. 10 Kriterien.

Schritt 3: Ermitteln Sie die Bedeutung der einzelnen Kriterien. Punktwerte von 9 bis 1.

Schritt 4: Tragen Sie in der Waagerechten die Alternativen (A,B, C, …) und in der Senkrechten die Beurteilungskriterien und deren Gewichtungsfaktoren ein.

Schritt 5: Jede Alternative wird im Team danach beurteilt, wie gut sie die Beurteilungskriterien erfüllt. Pro Kriterium und pro Alternative können maximal 10 Punkte vergeben werden

Schritt 6: Multiplizieren Sie die Punktwerte mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor. Die beste Lösung ergibt sich aus den höchsten Punktwerten.

Hier der Aufbau der Tabelle.

NutzenwertAnalyse

 

 

 

Projektmanagement Methode: Risikomatrix

Projektmanagement Methode: Risikomatrix

Projektmanagement Methode: Risikomatrix und Chancenmatrix

Die Risikomatrix ist eine Methode des Risikomanagements für Projekte. Hier werden die ermittelten Projektrisiken gesammelt und bewertet. Außerdem werden die Maßnahmen, die zur Reduktion des Risikos genutzt werden, dargestellt.

Die nachfolgend dargestellte Matrix erweitert die Perspektive des Risikomanagements um das Chancenmanagement. Während das Risikomanagement nur untersucht was in dem Projekt „schlechter laufen könnten als geplant“, stellt das Chancenmanagement die Frage „was könnte besser laufen als geplant?“ 

Den Aufbau der Tabelle zeigt die nachfolgende Abbildung

RisioChancenMatrix

  • Die Differenzierung zwischen Risiko und Chance erfolgt in der ersten Spalte. 
  • Die Beschreibung des Risikos, bzw. der Chance steht in der zweiten Spalte.
  • Eine Bewertung des Risikos / der Chance wird in den drei folgenden Spalten durchgeführt. 
    • Die Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt in diesem Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5. Dabei ist diese Skala eine Frage des individuellen Geschmacks. Es gibt Projektgruppen, die mit einer dreistufigen Skala besser zurechtkommen, andere verwenden gerne eine zehnstufige Skala.
    • Die Folgen für das Projekt, die von dem Risiko / der Chance ausgehen, wenn sie eintreten, erfolgen hier auf einer 20 stufigen Skala (wobei der Wert 0 nicht verwendet werden darf). Risiken werden auf der Skala von -10 bis -1 negativ bewertet. Chance auf der Skala mit +1 bis +10. Auch hier ist die Skala Geschmackssache. Einige Unternehmen fordern, dass die Folgen in Euros bestimmt werden. Allerdings halte ich diese Form der Bewertung für, einerseits sehr rechenaufwendig, andererseits für pseudogenau. Es entsteht hier also ein großer Aufwand für das Projektteam, ohne das die Information so richtig ist, dass sie nützlich sein kann. 
    • Die Bewertung ergibt aus der Multiplikation der beiden vorherigen Spalten.
  • Die Maßnahmen beschreiben was getan werden soll, um das Risiko zu verhindern, bzw. die Folgen für das Projekt zu verringern, oder die Eintrittswahrscheinlichkeit der Chancen zu erhöhen.

In einigen Unternehmen werden Tabellen verwendet, die noch die Spalte „Entdeckungswahrscheinlichkeit des Risikos“ haben. Auch eine Differenzierung der Risiken in Finanzielle Risiken, Technische Risiken, usw. ist gelegentlich zu finden. 

 

 

Projektmanagement Methode: Änderungsmanagement

 

Projektmanagement Methode: Änderungsmanagement

Das Änderungsmanagement nimmt in einem Projekt eine entscheidende Rolle ein und muss daher konsequent und gewissenhaft durchgeführt werden. Änderungen in einem Projekt können häufig auftreten und weisen nicht automatisch darauf hin, dass das jeweilige Projekt zu ungenau geplant wurde. Das Änderungsmanagement dient eher dazu, die zu Beginn eines Projekts noch nicht exakt vorhersehbare oder unerwartete Entwicklungen zu berücksichtigen, zu steuern und in den weiteren Projektverlauf einzubinden. Über das Änderungsmanagement können Änderungen identifiziert, genau beschrieben, eingeordnet, genehmigt und eingeführt werden. Voraussetzung für ein effektives Änderungsmanagement ist eine definierte Bezugskonfiguration (Ausgangszustand), anhand der Änderungen identifiziert und bei Genehmigung in die Bezugskonfiguration eingegliedert werden können.

Das Änderungsmanagement umfasst alle Maßnahmen zur:

  • Identifizierung, Beschreibung und Einordnung von Änderungen
  • Beantragung, Erfassung, Genehmigung und Einführung von Änderungsanträgen
  • Dokumentation der genehmigten Änderungen und Anpassung der Bezugskonfiguration für zukünftige Änderungen

Der Änderungsprozess

Antragsstellung (Änderungsantrag)

Änderungen sind hierbei möglichst eindeutig zu beschreiben und zu begründen, damit projektseitige Auswirkungen abgeschätzt und beurteilt werden können. Zu den Auswirkungen zählen nicht nur der Einfluss auf das Ergebnis, die Qualität oder der Aufwand des Projekts/der Teilaufgabe, sondern auch zum jetzigen Zeitpunkt unbekannte Auswirkungen auf andere Teile.

Änderungskoordination: Klärung der Auswirkungen

Alle Anträge werden bei der zum Änderungsmanagement zugehörigen Änderungsstelle gesammelt. Diese Stelle überprüft die Anträge, schätzt Auswirkungen ab (Schnittstellen, Partner, Termine, Kosten, …) und bereitet den Änderungsantrag für eine Abstimmung vor.

Änderungsklassifizierung
Für einen effektiven Ablauf werden Änderungsanträge dann nach dem Grad der Dringlichkeit oder der Auswirkungen klassifiziert und gegebenenfalls weiterer Entscheidungskompetenzen zugeordnet.
Genehmigungsverfahren
Die Anträge werden auf der Änderungskonferenz vorgelegt und vom Konfigurationsausschuss beurteilt. Besitzt der Ausschuss die entsprechende Entscheidungskompetenz, kann der Antrag von ihm selbst genehmigt werden. Andernfalls wird der Antrag mit einer Empfehlung des Ausschusses an eine höhere, der Klassifizierung zugeordneten Entscheidungskompetenz weitergeleitet.

Die Änderungsstelle führt Protokoll über die Entscheidungen und veranlasst die Änderungen.

Änderungsveranlassung
Die Änderungsstelle informiert alle betroffenen Stellen über die durchzuführenden Änderungen. Dazu dient entweder der genehmigte Änderungsantrag oder eine Änderungsanweisung, die beide Anweisungscharakter haben.
Durchführung und Freigabe
Die Änderungen werden nun in bestehende Dokumente eingepflegt. Vor der Freigabe zur Verwendung erfolgt neben einer formalen, bestenfalls auch eine inhaltliche Prüfung der Anpassungen. Außerdem kann geprüft werden, ob die Änderung anhand der Genehmigung umgesetzt wurde oder nicht. Wichtig ist hierbei, dass ohne die Freigabe keine Änderungen am Produkt selbst durchgeführt werden dürfen.

Dieser Änderungsprozess ist sehr stark formalisiert. Natürlich ist er nicht in jedem Projekt notwendig. Wenn der Projektleiter mit einem internen Projekt beauftragt ist, das lediglich einen Entscheider hat, der in einem direkten persönlichen Kontakt zu dem Projektleiter steht, ist dieser Prozess viel zu komplex und zu aufwendig. Hier reicht häufig eine persönliche Absprache zwischen Projektleiter und Auftraggeber über die Änderung und die daraus entstehenden Folgen. 

Auch wenn die Projektmitarbeiter in einem Dienstvertragsverhältnis zu dem Auftraggeber stehen, ist dieser Änderungsprozess nicht notwendig. In diesem Fall arbeiten die Projektmitarbeiter (incl. des Projektleiters) lediglich als Erfüllungsgehilfen für den Auftraggeber. Die Verantwortung für die Projektleistung liegt beim Auftraggeber und damit auch das gesamte Risiko. Was er in diesem Fall ändern möchte und insbesondere die Auswirkungen der Änderungen liegen ausschließlich bei dem Auftraggeber. 

Wesentlich formaler muss der Änderungsprozess behandelt werden, wenn das Projekt, z.B. in Verbindung mit einem Werkvertrag, erstellt wird. Dann liegt dem Projekt die Vereinbarung über eine bestimmte zu erbringende Leistung zugrunde. Die Verantwortung für die Qualität der Leistung liegt beim Auftragnehmer und dem von ihm beauftragten Projektleiter. Eine Änderung an der Projektleistung, also Vertragsänderung, kann dann nur mit Einverständnis beider Vertragsparteien erfolgen. Da jede Änderung an der in der Konfiguration vereinbarten Projektleistung, auch eine Änderung eines schriftlichen Vertrages bedeutet, muss diese Konfiguration schriftlich geändert werden und es muss dokumentiert werden, dass die beiden Vertragsparteien über die Änderungen informiert sind. 

Sind viele verschiedene Personen, mit unterschiedlichen Interessen und aus verschiedenen Unternehmen an dem Entscheidungsgremium des Projektes beteiligt, wird die Entscheidungssituation über eine Änderung wesentlich schwieriger. Entsprechend notwendig ist eine Dokumentation und formale Freigabe jeder Änderung durch dieses Entscheidungsgremium.

Auf keinen Fall darf eine Entscheidung über Änderungen vom Projektleiter selber getroffen werden. Er ist in seiner Rolle als Projektleiter nur „Erfüllungsgehilfe“. Er unterstützt das Leistungserstellungsteam bei der Koordination des Leistungserstellungsprozesses, aber er bestimmt in seiner Rolle als Projektleiter nicht, welche Leistung erstellt wird oder welche Ressourcen für die Leistungserstellung zur Verfügung stehen.

Der formale Änderungsantrag

Natürlich kann auch in diesem Fall das Protokoll einer Besprechung, das die nachfolgenden im Änderungsantrag beschriebenen Informationen enthält, einen formalen Änderungsantrag ersetzen. Wesentlich ist lediglich, dass eine dokumentierte Freigabe für die Änderung erteilt wurde und dass die Änderung auch in der Konfiguration dokumentiert wird.

Mit diesem Änderungsantrag werden nicht nur die Änderungen freigegeben, sondern auch die Folgen der Änderungen für das Projekt genehmigt und vom Änderungsausschuss akzeptiert.

 Aenderungsantrag

 

 

Projektmanagement Methode: Vorgangsliste

Projektmanagement Methode: Vorgangsliste

Projektmanagement Methode: Vorgangsliste

Die Vorgangsliste wird auch als To Do Liste, Taskliste, Task Board, Aufgabenliste, etc. bezeichnet. 

Die einfachste Form dieser Liste ist dann wohl die Einkaufliste. Hier steht, was wir alles in dem Geschäft kaufen müssen. Ebenso werden Vorgangslisten in Projekten genutzt. 

In sehr kleinen, nicht komplexen Projekten, z.B. der Renovierung eines Zimmers oder dem Umzug in eine zwei Zimmer Wohnung, ist eine solche Vorgangsliste mit einer bis drei Spalten vollkommen ausreichend für die vollständige Planung und Koordination des Projektes. 

Wird das Projekt aufwendiger, die Beteiligten mehr und die Projektdauer länger und die Leistung komplexer, dann werden auch die Vorganglisten, die benötigt werden, größer. Ich kenne ein Unternehmen, dass eine Vorgangliste verwendet, die, in Excel geführt, eine Breite von 20 Zeilen hat und über 4 Tabellen verknüpft ist.

Folgen wir dem üblichen Prozess zur Erstellung einer Vorgangsliste, dann wird mit der Entwicklung eines Phasenmodells mit Meilensteinen begonnen. Dann wird ein phasenorientierter Projektstrukturplan erstellt. Den Arbeitspaketen dieses Projektstrukturplanes werden dann die ersten beiden Spalten der Vorgangsliste entwickelt (Nr. und Vorgangsname). Die Schätzungen der Werte in den nachfolgenden Spalten erfolgen erst nachdem die Arbeitspaketbeschreibungen fertig sind.

In der Projektplanung haben Vorgangslisten meistens nur wenige Spalten. Das Beispiel zeigt eine Vorgangliste, wie sie üblicherweise in den meisten Prüfungen erwartet wird.

Vorgangsliste1

Manchmal wird dieser Aufbau durch die Spalte „Ressourcen“ ergänzt. 

Die Dauer benennt den Zeitraum, der für den Vorgang geschätzt wird. 

Die Arbeitszeit wird meistens in Personentagen (PT) angegeben und benennt die Anzahl der Tage, die von allen Mitarbeitern, die an dem Vorgang arbeiten, geschätzt wurde.

Verknüpfungen beziehen sich auf den Leistungserstellungsprozess und bezeichnen die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Vorgängen.

Frühester Anfangs-, – Endtermin bezeichnen die genauen Zeitpunkte zwischen denen der Vorgang frühestens abgearbeitet werden soll.

Auch bei den Vorgangslisten gibt es keinen Standard. Es kommt darauf an, welche Angaben der Projektleiter benötigt. Das nachfolgende Beispiel zeigt einen Ausschnitt aus einer Vorgangsliste, die in einem kleinen Projekt nicht nur zur Planung, sondern auch zur Projektsteuerung verwendet wurde.

Vorgangsliste2

Das Projekt wurde von 4 Personen erstellt. Diese Personen wurden für die einzelnen Arbeitspakete geplant (Plan). Der Ist-Wert bezeichnet hier die bisher geleisteten Stunden und der Rest-Wert ergibt sich aus den Stunden, die noch zur Erstellung des Arbeitspaketergebnisses aufgewendet werden müssen.

 

 

Projektmanagement Methode: Arbeitspaketbeschreibung

Projektmanagement Methode: Arbeitspaketbeschreibung

Projektmanagement Methode: Arbeitspaketbeschreibung

Ein Arbeitspaket hat viele Namen. Es wird auch als Task oder Action Point, Activity bezeichnet. Die Bezeichnungen Tätigkeit, Aufgabe und Vorgang beschreiben meist das Gleiche. Es handelt sich um eine Aufgabe, die zur Leistungserstellung im Verlauf des Projektes abgearbeitet werden muss. 

Der Begriff „Arbeitspaket“ gehört zu den unklaren Begriffen, die im Projektmanagement verwendet werden. Ein Arbeitspaket kann nur wenige Stunden dauern und von einer Person abgearbeitet werden. Es kann aber auch mehrere Wochen dauern und von einem ganzen Team erledigt werden. Es kommt einfach darauf an, was in der Projektorganisation und in der Organisation des Projektteams und in den Augen des Projektleiters sinnvoll ist.

Eine Definition von „Arbeitspaket“ lautet: Es ist die kleinste Einheit in einem Projektstrukturplan. – Also ein Projektstrukturplan Element, das auf der untersten Ebene eines Projektstrukturplanes steht. Diese Definition hilft uns aber nicht wirklich weiter. Denn das Abarbeiten dieser „kleinste Einheit“ kann auch sowohl wenige Stunden, als auch mehrere Woche dauern. Bei einigen Autoren findet sich die Ansicht, dass ein Arbeitspaket bei der Erstellung eines Netzplanes in mehrere Vorgänge unterteilt wird, andere Autoren sind der Ansicht, dass jeder Vorgang eine Arbeitspaketbeschreibung benötigt. 

Etwas klarer wird die Situation, wenn wir uns bewusst werden, dass jedes Arbeitspaket einen Arbeitspaketverantwortlichen hat, der dafür verantwortlich ist, dass dieses Arbeitspaket abgearbeitet, bzw. die in dem Arbeitspaket beschriebene Leistung erstellt wird.

In dem Projektmanagement System Prince2 wird davon ausgegangen, dass der Projektleiter das Arbeitspaket einem Teilprojektleiter übergibt. Dieser arbeitet, zusammen mit seinem Team, das Paket ab und „übergibt“ das fertige Ergebnis dem Projektleiter, der es kontrolliert und dem Teilprojektleiter das nächste Paket übergibt. Die eigentliche Leistungserstellung innerhalb des Teams wird von dem Team selbständig organisiert. Hier sind die Arbeitspakete so groß, dass mehrere Personen mehrere Wochen benötigen, um die beschriebene Leistung zu erstellen. Es ist zu erwarten, dass innerhalb dieser Teilprojektteams eine weitere detaillierte Planung der Leistungserstellung in Bezug auf dieses Arbeitspaket stattfindet. Der Leistungserstellungsprozess wird innerhalb des Teams organisiert und ist unabhängig von der Steuerung durch das Projektmanagement. Diese Auffassung und dieser Umgang mit Arbeitspaketen sind bei großen Projekten, in denen es selbständig arbeitende Teilteams gibt, ausgesprochen sinnvoll. 

In kleineren Projekten, in denen der Projektleiter auch das Team leitet, das die Leistungserstellung durchführt, muss die Aufteilung der Arbeitspakete kleiner sein, denn der Leistungserstellungsprozess im Detail (quasi auf Teamebene) muss von dem Projektleiter gemeinsam mit seinem Team organisiert werden. Hier ist der Projektleiter (in seiner Rolle als Teamleiter) ja für die Koordination der Arbeitsleistung jedes einzelnen Teammitgliedes verantwortlich.

Der Inhalt einer Arbeitspaketbeschreibung

Der Inhalt einer Arbeitspaketbeschreibung ist in der Literatur sehr einheitlich und hat sich in der Praxis bewährt.

Arbeitspaketbeschreibung

  • PSP-Code: Verweist auf die PSP-Nr. im Projektstrukturplan
  • AP-Bezeichnung der Name des Arbeitspaketes, der mit dem Namen im Projektstrukturplan übereinstimmt. PSP-Code und AP-Bezeichnung werden auch in die Vorgangsliste und den Netzplan übernommen.
  • AP-Verantwortung, ist die Verantwortung für die Umsetzung des Arbeitspaketes, insbesondere dafür, dass die Ergebnisse, also die Leistung die durch das Arbeitspaket erstellt wird, den Anforderung entsprechen. Dabei handelt es um eine Person oder eine Institution, wenn ein externes Unternehmen dieses Arbeitspaket übernommen. Die Abarbeitung des Arbeitspaketes kann dabei durch eine einzelne Person, von einem Team oder einen beauftragten Unternehmen übernommen werden. 
  • In dem Ziel wird beschrieben, was durch das Arbeitspaket erreicht werden soll. Diese Zielbeschreibung verweist auf ein Ziel Zielliste. Dieser Teil der Arbeitspaketbeschreibung ist nicht allgemein üblich. Den meisten Menschen fällt es leichter einen Auftrag zu verstehen, wenn sie wissen wozu sie die Leistung erstellen.
  • Zeile „Inhalt“ kann auch als „durchzuführende Tätigkeiten“ bezeichnet werden. Hier wird beschrieben, welche Tätigkeiten bei der Leistungserstellung durchgeführt werden müssen. Das Arbeitspaket als kleinstes Element eines Projektstrukturplanes ist ja eine Spezifizierung der Tätigkeitsbeschreibungen der oberen Ebenen in einem PSP. In dieser Zeile erfolgt analog eine weitere Spezifizierung der Arbeitspakete. Wir könnten auch sagen: „das ist eine weitere Unterebene des Projektstrukturplanes“. 
  • In der Zeile „Ergebnisse“ wird beschrieben, welche Leistung innerhalb des Arbeitspaketes erstellt werden soll.
    • Hier gilt wieder die Regel: so genau wie nötig, aber so einfach wie möglich. Es kommt auf die Gesamtsituation an. Wie genau muss die Beschreibung sein, wenn sie ein Badezimmer in ihrem neuen Haus durch einen Handwerker einbauen lassen. Würden Sie die Art und Farbe der Kacheln, die Sie haben wollen, beschreiben? Würden Sie die Blenden genau beschreiben, die für Schalter und Steckdosenabdeckungen genutzt werden sollen? Und die Form und Qualität der einzubauenden Duschwanne? Oder würden sie einfach nur „fertiges Badezimmer“ spezifizieren. Wie sollte aus Sicht des Handwerksunternehmens die Beschreibung sein?
  • Bei der Beschreibung der Ressourcen wird aufgezeigt, welche materiellen und imateriellen Mittel benötigt werden, um die Leistung zu erstellen. Auch die Menschen, bzw. deren Qualifikationen zu Verfügbarkeiten, die für die Erstellung des Arbeitspaketes benötigt werden, werden hier aufgeführt.
  • Start-, Endtermin und vielleicht noch Angaben zur Dauer und zur Zahl der benötigten PT oder der Kosten des Arbeitspaketes ergänzen die Informationen. 

Eine solche Arbeitspaketbeschreibung enthält also mehr oder weniger die gleichen Informationen, die auch für das Gesamtprojekt benötigt werden. Wir können ein solches Arbeitspaket auch als Teilprojekt des Gesamtprojektes ansehen.

Wenn wir einmal annehmen, dass ein Projekt nur 100 Arbeitspakete hat und für jedes Arbeitspaket eine Arbeitspaketbeschreibung gemacht werden muss, dann ist der Aufwand, diese Beschreibungen zu erstellen, schon sehr groß. Ist dieser Aufwand sinnvoll?

Ich kenne viele erfolgreiche Projekte, für die keine einzige Arbeitspaketbeschreibung erstellt wurde und die doch zur Zufriedenheit alle Beteiligter abgeschlossen wurden. Andererseits kenne ich einige wenige Projekte, die mit einem sehr großen Aufwand vor Projektbeginn alle Arbeitspaketbeschreibungen genauestens erstellt haben und trotzdem nicht erfolgreich verlaufen sind.

Bleiben wir bei dem Beispiel mit dem Innenausbau des Badezimmers.

Wenn sie diese Aufgabe einem Handwerker auf Basis eines Werkvertrages übergeben, wird in dem Vertrag genauso eine Leistungsbeschreibung zu finden sein, wie sie in einer Arbeitspaketbeschreibung vorhanden ist. Wenn Sie also mit externen Auftragnehmern in ihrem Projekt arbeiten, wird eine „Arbeitspaketbeschreibung“ selbstverständlich sein.

Wenn der Handwerker einen Dienstvertrag hat und sie würden während des Innenausbaus als Kommunikationspartner zur Verfügung stehen, dann können sie jeden einzelnen Schritt mit dem Handwerker absprechen. Das kostet natürlich Kommunikationszeit und vielleicht entsteht zusätzliche Wartezeit, weil nicht alle benötigten Materialien vorher beschafft wurden, aber es führt mit Sicherheit zu einem Ergebnis, das genau ihren Vorstellungen entspricht. Eine ähnliche Situation war in den Projekten gegeben, die keine Arbeitspaketbeschreibungen verwendet haben. Die Leistungsersteller, in einem kleinen überschaubaren Team arbeitend, konnten jederzeit bei Unklarheiten untereinander und mit dem Auftraggeber Rücksprache halten. Je größer das Team wird und je stärker es räumlich verteilt ist, umso schwieriger, bzw. umso aufwendiger ist diese Kommunikation.

Wenn die Anweisung an den Leistungsersteller lautet: „Baue das Bad, genau wie indem Bild auf S.23 in dem Katalog von Ideal Standard“, dann kann die Arbeitspaketbeschreibung entsprechend kurz gehalten werden, weil hier eine Leistung erstellt ist, die an anderer Stelle bereits beschrieben wurde. Wenn als die Konfigurationsbeschreibung im Pflichtenheft bereits entsprechend spezifisch ist oder nur beiden Parteien bekannte Standartleistungen verwendet werden, dann ist eine Arbeitspaketbeschreibung nur begrenzt notwendig. 

Auch wenn sie vertrauen in den Geschmack des Handwerkers haben, dann kann sich ihre Arbeitsanweisung auf ein „mach es, wie du es für richtig hältst“ beschränken. Wenn sich die Auftraggeber also auf den Sachverstand und die Fairness der Leistungsersteller verlassen können (oder müssen), ist eine Arbeitspaketbeschreibung nicht notwendig.

In den meisten anderen Fällen ist eine Arbeitspaketbeschreibung, wie oben dargestellt, ein gutes Instrumentarium zur Absicherung des Projekterfolges.

Wann müssen die Arbeitspaketbeschreibungen erstellt werden?

 Wenn der Kunde zu Beginn des Projektes genau wissen möchte, welche Leistung er erhält, was diese Leistung kostet und wie lange der Leistungserstellungsprozess dauert, dann muss jeder Arbeitsschritt in der Planung genau durchdacht, geplant und der Aufwand berechnet werden. Jede Planabweichung verändert die Gesamtkosten, die Gesamtdauer und/oder die Leistung, die durch das Projekt erstellt wird. Die Arbeitspaketbeschreibungen müssen also extrem detailliert sein, damit Abweichungen möglichst verhindert werden. Entsprechend groß ist der Planungsaufwand.

Wenn diese drei Faktoren eher flexibel sind, dann bestimmt der Leistungserstellungsprozess, wann die Informationen vorliegen. Bei einem Hausbau muss bereits in einer sehr frühen Bauphase feststehen, wo das Badezimmer sein soll und wo die Wasseranschlüsse gemacht werden sollen. Alle Informationen der Materialien zum Innenausbau des Bades können zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt werden. Spätestens, wenn das Material für den Innenausbau beschafft werden muss, sollten die Entscheidungen aber gefallen sein. 

Wer sollte die Arbeitspaketbeschreibungen erstellen?

 Die meisten Lehrbücher lesen sich so, als ob der Projektleiter die Arbeitspaketbeschreibungen selber erstellen würde. Das ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn er über das nötige Know-how verfügt. In unserem Beispiel wird der Kunde seine Anforderungen an „ein ideales Badezimmer“ am besten kennen. Er wird aber nur in den seltensten Fällen über das Knowhow verfügen, das notwendig ist, um ein Badezimmer auszubauen. Darüber verfügt der Handwerker. Wenn der Kunde in direkter Zusammenarbeit die Arbeitspaketbeschreibung erstellen kann, dann sind die besten Ergebnisse zu erwarten. Auch hier haben wir dann eine Arbeitsteilung. Der Kunde sagt, was er gerne möchte, der Handwerker sagt, wie es gemacht wird, was es kostet und welche Ressourcen dafür benötigt werden. Meistens wird es zu einem interaktiven Prozess zwischen diesen beiden Parteien kommen, in denen zwischen Aufwand und gewünschter Leistung abgewogen wird.

 

Projektmanagement Methode: Phasenmodell mit Meilensteinen

Projektmanagement Methode: Phasenmodell mit Meilensteinen

Projektmanagement Methode: Phasenmodell mit Meilensteinen

Der erste Schritt in der Projektplanung ist das Entwickeln eines Phasenmodells mit Meilensteinen. 

Dieser Planungsschritt geschieht häufig schon bei der Erstellung des Projektauftrags. Ein grobes Phasenmodell und die zugehörigen Meilensteine werden dann bereits ganz am Anfang des Projektes festgelegt. Dieses Phasenmodell hat dann meistens eine vertragsrechtliche Bedeutung. Mit dem Auftraggeber werden Meilensteine und damit Zwischenergebnisse festgelegt, bei deren Erreichen Teilzahlung erfolgen. Der Projektleiter sollte diese Phasenmodelle gegebenenfalls zur Steuerung des Leistungserstellungsprozesses verfeinern.

Innerhalb einer Projektphase erfolgt eine Leistungserstellung, d.h. Teile der in der Projektkonfiguration beschriebenen Ergebnisse werden innerhalb dieser Phase erstellt. Zur Beschreibung einer Projektphase gehört also eine Beschreibung der Tätigkeiten, die gemacht werden müssen, damit die Teilleistungen, die für den Meilenstein festgelegt werden, entstehen.

Eine Projektphase endet immer mit einem Meilenstein. Ein Meilenstein ist ein an den fertigen Ergebnissen bestimmter Zeitpunkt innerhalb des Projektes. Ein Meilenstein ist also dann erreicht, wenn die geplanten Ergebnisse fertig sind. Wurden diese Ergebnisse zu dem geplanten Zeitpunkt nicht fertig, dann verschiebt sich der Meilensteintermin bis zu dem Zeitpunkt nach hinten, bis zu dem die geplanten Ergebnisse fertig sind. Damit wird der Meilenstein zu einem Instrument des Controllings. Eine Verschiebung des Meilensteintermins zeigt, dass der Leistungserstellungsprozess nicht genau wie geplant verläuft, der Plan also entsprechend angepasst werden muss.

Eine Projektsteuerung auf der Basis von Meilensteinen unterscheidet sich in diesem wesentlichen Punkt von einem Arbeiten mit einer Timebox. Eine Timebox hat immer eine vorher festgelegte Dauer. Sie endet also immer zum festgelegten Zeitpunkt. Wenn die geplante Arbeit am Ende der Timebox nicht abgeschlossen ist, dann wird diese Arbeit auf eine spätere Timebox verschoben. Während bei der Steuerung über Meilensteine also die zu erstellende Leistung und damit die Arbeitsmenge konstant bleibt, der Endzeitpunkt aber angepasst wird, bleibt bei einer Timebox der Endzeitpunkt konstant. Angepasst wird hier die zu leistende Arbeitsmenge und damit auch die Leistung, die innerhalb der Timebox erstellt wird.

Ideal ist es, wenn Meilensteine und Phasen wie Perlen an einer Kette aufeinander folgen. In seltenen Fällen kann es sinnvoll sein, mehrere Projektphasen parallel laufen zu lassen. Diese Situation ergibt sich manchmal, wenn mehrere Teams an einem Projekt arbeiten und deren Tätigkeiten relativ unabhängig voneinander erfolgen können.

Kleine Projekte, die einen recht einfachen Leistungserstellungsprozess haben, können komplett mit einem Phasenmodell gesteuert werden. Reicht ein Phasenmodell nicht mehr aus, dann ist es häufig völlig ausreichend, wenn die Arbeitspakete innerhalb der Phasen genannt und geschätzt werden, um ein Projekt erfolgreich zu machen. 

Eine darüber hinaus gehende, detailliertere Planung wird erst dann notwendig, wenn der Leistungserstellungsprozess komplex wird und das Einhalten des Projektendtermins für den Projekterfolg entscheidend ist. 

Bei der Entwicklung eines Phasenmodells, hat die Praxis gezeigt, dass eine Projektsteuerung kaum noch möglich ist, wenn die Projektphasen länger als 6 Wochen sind. Eine Phasenlänge zwischen zwei und vier Wochen ist für die Projektsteuerung ideal. 

Die grafische Darstellung von Phasenmodellen mit Meilensteinen

Meilensteine werden zumeist als Raute dargestellt. Je nach Darstellungsform wird die Länge der einzelnen Phasen mit einem Balken verdeutlicht. Nachfolgend zwei Beispiele.

Phasenmodell Grafik

In diesem Beispiel ist das Projektmanagement als durchgehender, das Projekt über den gesamten Leistungserstellungsprozess begleitender Prozess dargestellt. In der Nutzung von Phasenmodellen ist es zumeist wenig sinnvoll die Tätigkeiten des Projektmanagements in die Phasen mit einzubeziehen. Das Phasenmodell des Projektes dient nur der Planung des Leistungserstellungsprozesses. Das Projektmanagement als unterstützender Prozess, der in der eigentlichen Leistungserstellungsphase (Durchführungsphase) primär Steuerungsaufgaben hat, sollte nicht berücksichtigt werden.

 Phasenmodell Grafik 2

Diese Darstellung ist ein sehr gutes Beispiel für die Abbildung der Dimension „Zeit“ innerhalb eines Phasenmodells.

Phasenmodell mit Meilensteinen in einer Tabelle

Die eigentlichen Informationen zu den Phaseninhalten und Meilensteinergebnissen sind viel zu umfangreich, um sie innerhalb einer Grafik darstellen zu können. Die nachfolgende Tabelle ist eine gute und übersichtliche Lösung der Dokumentation der geplanten Phaseninhalte und Meilensteinergebnisse.

Phasenmodell Tabelle

Die einzelnen Phasen und die zugehörigen Meilensteine werden nebeneinander dargestellt. Neben der Nummer der Phasen, die identisch ist mit der zugehörigen Nummer der Meilensteine, werden der Name der Phase und der Name des Meilensteines aufgeführt.

Die Tätigkeiten innerhalb der Phasen werden je nach Bedarf mehr oder weniger genau und detailliert beschrieben. Wenn neben dem Phasenmodell noch mit weiteren Instrumenten der Projektplanung gearbeitet werden soll, dann macht es wenig Sinn in der Phasenbeschreibung die Arbeitspakete aufzuführen, die dann zusätzlich im Projektstrukturplan genannt und in der Vorgangsliste weiter verarbeitet werden. Wenn nur mit einem Phasenmodell gearbeitet werden soll, kann es aber durchaus sinnvoll sein, hier die Arbeitspakete zu nennen und kurz zu beschreiben, was hier abgearbeitet werden soll.

In einer ähnlichen Form ergibt sich wie detailliert die Ergebnisse, die zu den Meilensteinen erreicht werden sollen, beschrieben werden müssen. Liegt eine komplette detaillierte Konfigurationsbeschreibung vor, reicht eine kurze Beschreibung, vielleicht ergänzt um die Nummer der Konfigurationselemente. Gibt es eine solche Konfigurationsbeschreibung nicht, dann kann es notwendig sein, jedes einzelne Ergebnis detailliert zu beschreiben. Die Beschreibung muss auf jeden Fall so genau sein, dass zweifelsfrei festgestellt werden kann, ob der Meilenstein erreicht ist.

Ist ein Meilenstein erreicht, gibt die letzte Spalte die Möglichkeit, das und den Termin, an dem er erreicht wurde, zu markieren.

 

 

Projektmanagement Methode: Projektstrukturplan

Projektmanagement Methode: Projektstrukturplan

 Der Projektstrukturplan gehört zu den Planungsdokumenten des Projektes. Als solches dient er dazu, den Leistungserstellungsprozess voraus zu denken. Es handelt um eine strukturierte Aufzählung aller Tätigkeiten (Tasks, Arbeitspakete), die abgearbeitet werden müssen, damit die in der Konfiguration beschriebene Gesamtleistung des Projektes vom Projektteam erstellt wird. 

Der Projektstrukturplan beantwortet die Frage: Was muss getan werden, damit das Projektergebnis erreicht werden kann?

Ein Beispiel für einen solchen Projektstrukturplan, der funktionsorientiert gegliedert ist, zeigt die nachfolgende Abbildung.

 Projektstrukturplan

Die Nummern, die den jeweiligen Arbeitspaketen zugeordnet sind, werden als Projektstrukturplan Nummern bezeichnet. (PSP-Nummer). Sie referenzieren auf die zugehörigen Arbeitspaketbeschreibungen und die Vorgangsnummern in der Vorgangsliste und die Vorgangskonten im Netzplan.

Ein sehr umfangreicher Projektstrukturplan findet sich in der nachfolgenden Abbildung. Hier steht das Projektmanagement als eigenständiger „Strang“ in der ersten Spalte. Dieses Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt. 

Projektstrukturplan

Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, einen Projektstrukturplan zu gliedern. Das obere Beispiel zeigt eine Gliederung nach Funktionen, d.h. nach den einzelnen Arbeitstypen. Das nachfolgende Beispiel gliedert den Leistungserstellungsprozess nach den Projektphasen. Bei großen dezentral arbeitenden Teams hat sich eine Gliederung nach Teilteams bewährt.

Wenn Sie einen Projektstrukturplan im Team erstellen wollen, dann empfiehlt sich dieses Vorgehen:

  1. Materialien: 2-3 Pin-Boards, Moderationskarten in großer Menge, Nadeln.
  2. Erste Ebene mit dem ganzen Team: Welche Hauptaktivitäten sind bei dem Projekt durchzuführen.
  3. Betrachten Sie anschließend nur die erste Hauptaktivität und überlegen Sie gemeinsam in der Gruppe aus welchen Teilaktivitäten diese Hauptaktivität besteht.
  4. Unterteilen Sie die Teilaktivitäten in kleinere Aktivitätseinheiten, bis zu Teilaktivitäten, die vermutlich eine Netto-Arbeitszeit von 3-5 Personentagen nicht überschreitet.

 

Projektmanagement Methode: Produktstrukturplan

Projektmanagement Methode: Produktstrukturplan

Der Produktstrukturplan ist eine einfache und übersichtliche Darstellung der Komponenten, aus denen das Projektergebnis bestehen soll. Das Erstellen eines Produktstrukturplanes gehört zum Bereich des Konfigurationsmanagements. Der Produktstrukturplan kann auch als Leistungs-Strukturplan oder Ergebnis-Strukturplan bezeichnet werden. 

Bei der Zielanalyse war die Frage „Wozu?“.
Der Produktstrukturplan beantwortet die Frage: „Was muss am Ende des Projektes erstellt (erreicht) sein, damit die Ziele erreicht sind?“

Kurz gefasst lautet bei dem Produktstrukturplan die Frage:
„Was soll mit dem Projekt erstellt werden?“

Der Produktstrukturplan zielt damit auf das Endergebnis. Dieses kann materieller Natur sein (also z.B. ein Haus) sie kann aber auch auf ein immaterielles Ergebnis gerichtet sein (z.B. Geschulte Mitarbeiter).
Zum Erstellen eines Produktstrukturplanes muss die Frage aber etwas tiefergehend beantwortet werden. (Was macht geschulte Mitarbeiter aus?). Erst wenn diese Frage umfassend geklärt ist, dann kann der Produktstrukturplan als abgeschlossen betrachtet werden.

Beachten Sie den engen Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Zielanalyse und der Zieldefinition und dem Produktstrukturplan: Das Projektergebnis (also der Inhalt des Produktstrukturplanes) ist das Mittel um die Ziele (dargestellt in der Zielstruktur) zu erreichen. Nur wenn dieser Zusammenhang besteht, ist der Inhalt im den Produktstrukturplan sinnvoll. Besteht dieser Zusammenhang nicht, dann ist das ganze Projekt an sich sinnlos und reine Zeitverschwendung.

Das Vorgehen bei dem Erstellen des Produktstrukturplanes.

  1. Sie benötigen: ein bis zwei Pin-Boards, Nadeln, Moderationskarten in unterschiedlichen Farben.
  2. Nehmen Sie für die oberste Ebene das Produkt als Ganzes und schreiben Sie es auf eine Moderationskarte.
  3. Dann überlegen Sie aus welchen Teilbereichen das Produkt besteht. – Es geht hier zuerst einmal um die Hauptkomponenten des Projektergebnisses. Im Idealfall sind das nicht mehr als fünf bis sechs (es sei denn, Sie bauen einen Staudamm).
  4. Nehmen Sie sich im nächsten Schritt die erste der Komponenten vor und überlegen Sie aus welchen Teilbereichen diese bestehen. Wenn Sie die Teilkomponenten vollständig dargestellt haben und diese Unterteilung so klein ist, dass sie glauben diese in 1-5 Tagen Netto-Arbeitszeit erstellen zu können, dann gehen sie zu der nächsten Komponente über.

Beispiel für das Ergebnis

Produktstrukturplan

Der Produktstrukturplan kann als Gliederung der Komponenten verstanden werden, die im Verlaufe des Projektes erstellt werden. Den Ausschnitt aus einem Produktstrukturplan mit Gliederungsnummern, die gleichzeitig als Referenz für die einzelnen Komponenten der Projektleistung im Pflichtenheft sind, zeigt nachfolgendes Beispiel.

Produkstrukturplan3