Projektmanagement Methode: Zielliste

Projektmanagement Methode: Zielliste

von | Sep. 12, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Zielliste

Die Liste der Projektziele ist das wichtigste Instrument für den Projektleiter zur Steuerung des Projektes. Hier werden alle Ziele, die mit dem Projekt verfolgt werden, zusammengefasst. Gleichzeitig werden hier die Informationen aus dem Zielstrukturplan und der Zielpriorisierung zusammengefasst.

ZielListe

  • Nr.: Die Gliederungsnummer des Zieles ist gleichzeitig die Strukturnummer im Zielstrukturplan. Sie macht erkennbar, ob es sich um ein globales Ziel handelt, das mehrere Unterziele hat und auf welcher Zielebene das Ziel angeordnet ist. Diese Nr. wird auch für die Zielbezeichnung in der Ziel-Konflikt Matrix genutzt. 
  • Kurzformulierung: Hier wird die Kurzformulierung genannt, die im Zielstrukturplan verwendet wird.
  • Ausformuliertes Ziel: Hier findet sich das SMART formulierte Projektziel.
  • Kategorie: Hier wird die Kategorie genannt, die dem Ziel im Zielstrukturplan zugeordnet wurde.
  • Konflikte mit Ziel: Hier wird die Nummer des Ziels eingetragen, mit dem ein Zielkonflikt in der Ziel-Konflikt Matrix entdeckt wurde.
  • Realisiert durch Leistung (Nr.): Ist eine Referenz auf die Leistungen, die zur Realisierung des Zieles in dem Projekt erstellt werden. Dabei ist zu beachten, dass jedes Ziel durch mindestens eine Leistung erreicht werden muss. Andererseits darf keine Leistung erstellt werden, die nicht für mindestens ein Ziel relevant ist. Bei Zielen, die einer hohen Kategorie zugeordnet sind, kann die Zahl der Leistungen, die zur Zielerreichung erstellt werden, sehr lang sein. Wenn dieses Ziel viele „Unterziele“ hat, ist es häufig einfacher, die Zuordnung von Zielen zu den erstellten Leistungen auf die Unterziele zu beschränken. Die hier verwendeten Nummern sind zumeist den Nummern des Produktstrukturplanes entnommen, bzw. der Konfigurationsbeschreibung.
  • Priorität: Die Priorität des Zieles in Relation zu den anderen Projektzielen.

Projektmanagement Methode: Priorisierung von Zielen

von | Sep. 12, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Priorisierung von Zielen

Die Priorisierung von Projektzielen gehört zu den konfliktträchtigsten Aufgaben, die in der Verantwortung des Projektleiters liegen. Leider ist sie für den Erfolg eines Projektes meistens notwendig. Insbesondere, wenn verschiedene Stakeholder Anforderungen an das Projekt stellen, die sich gegenseitig ausschließen, ergeben sich im Projektverlauf Konflikte, die im laufenden Leistungserstellungsprozess gelöst werden müssen und damit den gesamten Leistungserstellungsprozess aufhalten, bzw. stoppen können.

Der klassische Konflikt zwischen Zielen ist im magischen Dreieck des Projektmanagements dargestellt. Der Konflikt zwischen zu erstellender Leistung, den entstehenden Kosten und der Zeit, die für das Projekt zur Verfügung steht, ist ja allgemein bekannt. 

Ebenso typisch ist der Konflikt zwischen dem Auftragnehmer, der gerne seinen Gewinn aus dem Projekt maximieren möchte und dem Auftraggeber, der für den Projektpreis ein Maximum an Leistung bekommen möchte. Der Projektleiter bewegt sich zwischen diesen beiden Interessen wie ein Weizenkorn in einer Mühle.

Die schlechteste mögliche Lösung besteht in der Aussage: „alles ist gleich wichtig“. Eine etwas schlechtere Lösung liegt in der gerne gewählten ABC-Priorisierung. Diese drei Kategorien sind zumeist viel zu grob und die problematischen Ziele finden sich typischerweise in der A-Kategorie wieder.

Der bessere Weg besteht darin, die Ziele in eine eindeutige relative Rangfolge zu bringen. Leider ist dieser Weg bei den wenigsten Stakeholdern durchsetzbar. Die meisten Stakeholder halten selbstverständlich ihre eigenen Ziele für wichtiger als die Ziele der Anderen. 

Eine gute Lösung, um Konflikte zwischen den Prioritäten zumindest sichtbar zu machen, ist ein Workshop zur Zielfindung, in dem alle Entscheider anwesend sind und hier die Prioritäten miteinander diskutieren können.

Die Priorität der einzelnen Ziele wird in der Zielliste notiert.

Projektmanagement Methode: Zielkonflikt Matrix

Projektmanagement Methode: Zielkonflikt Matrix

von | Sep. 11, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Zielkonflikt Matrix

Die Ziel-Konflikt-Matrix wird auch als Ziel-Analyse-Matrix bezeichnet. Sie gehört zum Anforderungsmanagement und kommt zur Anwendung, wenn die Projektziele benannt sind. 

Die Zielkonflikt Matrix unterstützt den Projektleiter dabei, die Ziele des Projektes auf Widersprüchlichkeit zu überprüfen. Sie wird am besten unmittelbar nach der Zielstruktur erstellt. Wenn die Projektziele verändert werden oder neue Ziele hinzukommen, sollte auch die Ziel-Konflikt Matrix erneut überprüft werden.

Wir erwarten eigentlich, dass die Ziele, die mit einem Projekt verfolgt werden, widerspruchsfrei sind, also nicht mit einander konkurrieren. Betrachten wir uns die Aufgabenstellungen, die mit einem Projekt gleichzeitig erreicht werden sollen, dann stellt sich häufig das Gegenteil heraus.
Diese Situation entsteht häufig dann, wenn von einem Projekt viele unterschiedliche Interessengruppen betroffen sind, die dann versuchen, ihre Vorstellungen durch das Projekt zu realisieren und alle eine Einflussmöglichkeit auf die Ziele des Projektes haben.
Haben diese konkurrierenden Ziele auch noch die gleiche Priorität, dann kann ein Projekt niemals zu einem umfassenden Erfolg führen. Ein Teilziel kann jeweils nicht erreicht werden. Der Projektleiter und das ganze Team sind damit zum Misserfolg verurteilt.

Es gibt drei Arten von Beziehungen zwischen den Zielen, die innerhalb eines Projektes verfolgt werden.

 Komplementäre Ziele: Ziel A und Ziel B ergänzen sich. Wenn Ziel A verfolgt (erreicht) wird, dann wird dadurch das Erreichen von Ziel B ebenfalls gefördert. 

Beispiele:

  • Personalabbau und Kostensenkung.
  • Umsatz und Gewinnsteigerung.

Unabhängige Ziele: Ziel A und Ziel B beeinflussen sich gegenseitig nicht. Ziel A kann also verfolgt werden, ohne dass Ziel B davon negativ oder positiv betroffen ist.

Beispiel:

  • Es soll ein neues Software Programm eingeführt werden und gleichzeitig wird der Garten neu angelegt.

Konkurrierende Ziele (Divergierende Ziele): Ziel A und Ziel B beeinflussen sich gegenseitig. Wenn Ziel A verfolgt wird, dann wird Ziel B negativ beeinflusst oder kann überhaupt nicht erreicht werden.

Beispiel:

  • Personaleinsparung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.
  • Erhöhung der Markenbekanntheit und Reduzierung der Marketing Kosten.

 

Die Beziehung der Ziele zueinander wird durch Symbole gekennzeichnet.

  • Konfliktär: —
  • Komplementär: ++
  • Neutral: 00

ZielKonfliktMatrix 1

 

Das Vorgehen bei der Ziel-Analyse-Matrix, wenn Sie die Analyse im Team durchführen wollen:

  1.  Material: Ein bis zwei Pin-Boards, Moderationskarten, Nadeln
  2.  Schreiben Sie alle Ziele einmal senkrecht und einmal waagerecht an den Rand des Pin-Board.
  3.  Tipp: Verwenden Sie zum Aufschreiben der Ziele Moderationskarten
  4.  Tipp: Stecken Sie die Moderationskarten senkrecht (also mit der schmalen Seite nach oben). Damit bekommen Sie mehr Ziele auf einen Pin-Board
  5.  Gehen Sie dann die Ziele auf der senkrechten nacheinander durch und überlegen Sie sich, wie die Beziehung dieser Ziele zueinander ist.

Der Umgang mit konfliktären Zielen

Die beste Alternative besteht darin, auf eines der konfliktären Ziele zu verzichten. Häufig ist das aber aus projekt-politischen oder unternehmenspolitischen Gründen nicht möglich.

Neben dieser besten Alternative besteht noch die Möglichkeit, die Bedeutung der beiden Ziele unterschiedlich zu bewerten. In der Realität führt das aber häufig dazu, dass das Ziel mit der niedrigeren Priorität nicht realisiert wird. – Das Ergebnis ist also adäquat zu der ersten Alternative, also dem Verzicht auf dieses Ziel. Sollten sich diese beiden Alternativen als nicht durchführbar erweisen ist es für den Projektleiter empfehlenswert, diesen Konflikt zumindest in schriftlicher Form an die Entscheider zu kommunizieren und damit die Verantwortung für die Existenz dieses Konfliktes nach oben zu delegieren.

 

Projektmanagement Methode: Zieldefinition (SMART)

von | Sep. 11, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Zieldefinition (SMART)

 Die Zieldefinition ist Teil des Anforderungsmanagements. 

Sie gehört zu den ersten Tätigkeiten im Projektverlauf, die in der Verantwortung des Projektleiters liegt. Der Projektleiter ist als Dienstleister nicht in der Lage die Anforderungen selber zu definieren. Diese Aufgabe kann nur von den Projektauftraggebern durchgeführt werden. Seine Verantwortung liegt darin, mit den Anforderern gemeinsam konkrete Ziele zu formulieren.

Die Ziele müssen so formuliert sein, dass sie von Auftraggebern (Kunden) und Auftragnehmern gleich verstanden werden und auch für das Projektteam, in ihrer Rolle als Leistungsersteller, eindeutig sind.
Natürlich ist es zu Beginn eines Projekts häufig nicht möglich die Ziele detailliert zu formulieren, so dass ersichtlich ist, welche Leistung am Ende des Projektes bereitgestellt wird. „So konkret wie möglich“ ist hier das Kriterium, das angestrebt werden sollte. Wenn die Ziele im Projektverlauf weiter konkretisiert werden können, dann bietet das Änderungsmanagement hier die notwendigen Methoden.
Eine Anpassung und weitere Konkretisierung der Ziele im Verlauf des Projektes ist also in der Methode der Zieldefinition enthalten und natürlich gewünscht. Das Projektmanagement fordert nur, dass diese Anpassungen nachvollziehbar sind und von den Entscheidern genehmigt.
Der Zielstrukturplan bietet die Möglichkeit deutlich zu machen, wie diese Ziele auseinander abgeleitet werden und welche Leistungen (Inkremente) sich aus den einzelnen Zielen ergeben.

Die Ziele müssen in ganzen Sätzen als Fließtext formuliert werden. Stichwortartig, wie dies im Zielstrukturplan üblich ist, reicht nicht aus. Dabei ist es wichtig, diese zu Operationalisieren, d.h. es muss eindeutig überprüft werden können, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht.

Dabei sollen die Ziele SMART formuliert sein. Diese Smart Formel steht für:

  • Spezifisch: Für alle am Projekt beteiligten verständlich und konkret auf das Projekt bezogen.
  • Messbar: Mit der Zieldefinition muss am Ende des Projektes überprüfbar sein ob und in welchem Umfang das jeweilige Ziel erreicht wird.
  • Akzeptabel: Das Ergebnis, das durch das Ziel beschrieben wird, muss für den Kunden, den Auftraggeber und andere wichtige Stakeholder akzeptabel sein.
  • Realistisch: In Rahmen des Projektes und mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und innerhalb der zur Verfügung gestellten Zeit müssen alle Projektbeteiligten das Ziel für erreichbar halten.
  • Terminierbar: Der Zeitpunkt, an dem das Ziel durch das Projekt erreicht werden wird, muss bestimmbar sein.

Legen wir die Grundsätze zugrunde, die für die Formulierung von juristischen Verträgen gelten, dann entsprechen die hier genannten Kriterien genau den juristischen Grundsätzen. Sie helfen den Auftragnehmern, die Projektleistungen entsprechend der Wünsche der Auftraggeber zu erstellen. Damit verhindern sie Probleme bei der Abnahme der Projektleistung und andere Konflikte innerhalb des Leistungserstellungsprozesses.

Projektmanagement Methode: Zielstrukturplan

Projektmanagement Methode: Zielstrukturplan

von | Sep. 11, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Zielstrukturplan

Das Entwickeln von Strukturplänen gehört zu den etablierten Methoden im Projektmanagement, mit denen die Übersicht in einer komplexen Situation geschaffen und erhalten werden kann.

Der Zielstrukturplan gehört zu einer der Methoden, die im Anforderungsmanagement des Projektes genutzt werden. Er gibt eine Übersicht über die Ziele, die die einzelnen Stakeholder mit dem Projekt erreichen wollen. Zumeist wird er am Anfang des Projektes erstellt. Er kann aber auch im Verlaufe des Projektes als „living Document“ weiterentwickelt werden, um im Rahmen des Änderungsmanagements den jeweils aktuellen Stand der Stakeholderziele darzustellen.

Ein Zielstrukturplan kann in einer Baumstruktur oder als Mind-Mapp dargestellt werden. Zielstrukturpläne werden in einer Teamsituation gerne am Pin-Board entwickelt. Die Ziele können auf vielfache Weise strukturiert werden. Typische Gliederungskriterien sind eine Aufteilung in:

  • Ergebnisziele (Leistungsziele, Inkremente): Die Leistungen, die durch das Projekt erstellt werden sollen. (Siehe hier auch Produktstrukturplan). Prozessziele: Die Ziele, die bei der Umsetzung des Projektes erreicht werden sollen, wie z.B. die internen Prozesse, die bei dem Projekt berücksichtigt werden müssen, das Budget, das eingehalten werden muss, etc.
  • Stakeholder oder Stakeholdergruppen, wie z.B. Kunden, eigenes Unternehmen, Nutzer.
  • Wirtschaftliche Ziele, funktionelle Ziele, soziale Ziele, ökologische Ziele, etc.
  • häufig werden diese Gliederungskriterien auch mit einander kombiniert, so dass die Zielstruktur auf mehreren Ebenen entsteht.

Es liegt in der Entscheidung des Projektleiters, die Gliederungskriterien projektspezifisch so zu wählen, dass sie für ihn und für die Zielgruppe passend sind.

Mit einem Zielstrukturplan wird dargestellt, welche Ziele sich auseinander ableiten lassen. Außerdem ergibt sich eine übersichtliche Darstellung der Gesamtanforderungen des Projektes.

 

Es ist sinnvoll, die einzelnen Ziele zusätzlich mit Gliederungsnummern zu versehen. Sie dienen der Referenzierung zu den Zieldefinitionen, bzw. zu der Konfigurationsbeschreibung und zur Ziel-Konflikt Matrix.

Die Zielstruktur ist lediglich eine Übersicht. Sie hat zwei Funktionen:

  • Sie ermöglicht das einfache Erfassen aller Ziele, die mit einem Projekt in einem Team verfolgt werden.
  • Sie gibt einen Überblick über die Projektziele. Diese Übersicht ist insbesondere bei größeren Projekten notwendig. An diesen sind viele unterschiedliche Gruppen beteiligt. Damit kommen auch viele Interessen zusammen, die bei dem Projekt verfolgt werden sollen. Über eine Zielstruktur können diese unterschiedlichen Interessen transparent gemacht und im Überblick dargestellt werden.

Die Zielstruktur ersetzt keine klar ausformulierte Zieldefinition. Sie erleichtert aber das Arbeiten während der Entwicklung von Zielen und bei der Erstellung der nachfolgenden Teilpläne.

Das Vorgehen bei der Erstellung einer Zielstruktur ist einfach. Es wird hier am Beispiel eines nach Stakeholdern gegliederten Planes erläutert.

  1. Materialien: Sie benötigen ein bis zwei Pin-Boards, Nadeln, Moderationskarten unterschiedlicher Farben.
  2. Überlegen Sie sich, welche Personengruppen mit dem Projekt ein Ziel verfolgen. Das werden üblicherweise Sie selber sein und der Auftraggeber. Es können in größeren Projekten auch noch viele andere Gruppen sein. Heften Sie diese Gruppen an das Pin-Board
  3. Konzentrieren Sie sich auf die erste Gruppe und überlegen Sie, aus welchen Bereichen diese Gruppe eigene Ziele in Bezug auf dieses Projekt hat. Zielbereiche sind hierbei: Finanzielle-Ziele, Bekanntheits-Ziele, Ökologische-Ziele, Marketing-Ziele, etc.
  4. Konzentrieren Sie sich dann auf den ersten Bereich und überlegen Sie, wie diese Ziele weiter konkretisiert werden können. Beispielsweise können Sie bei finanziellen Zielen unterscheiden zwischen: Umsatzsteigerung, Gewinnsteigerung, Deckungsbeitrag von mindestens € 3000,- oder einem Deckungsbeitrag von nicht unter 1000,-. Wenn Sie den ersten Bereich vollständig erarbeitet haben, dann gehen Sie zu dem Nächsten.
  5. Wenn Sie mit der ersten Gruppe fertig sind, wechseln Sie unter Beibehaltung des Verfahrens zu der nächsten Gruppe.
  6. In einem weiteren Schritt können Sie unter die jeweiligen Ziele die Kriterien für die Zielerreichung schreiben. Z.B. wenn das Ziel der Mitarbeiter lautet: Möglichst wenig Überstunden, dann können Sie dieses Ziel operationalisieren, indem Sie festschreiben: Überstunden pro Woche maximal 1,5 pro Mitarbeiter.

Habe Sie diese Aufgabe beendet, dann ist Ihr Zielstrukturplan fertig.

 

 

 

Projektmanagement Methode: Stakeholder Analyse

Projektmanagement Methode: Stakeholder Analyse

von | Sep. 11, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Stakeholder Analyse

Stakeholder sind alle Personen, die sich für ein Projekt interessieren, von ihm betroffen sind oder an dem Projekt beteiligt sind. Beispiele für Stakeholder sind Auftraggeber, Geldgeber, Mitarbeiter, Zulieferer, Umfeld, Behörden, alle am Projektablauf beteiligten oder interessierten Personengruppen.

Die Analyse der Stakeholder ist Teil des Risikomanagements von Projekten. Die Stakeholder-Analyse wird meistens zu Beginn des Projektes durchgeführt. 

Bei der Stakeholderanalyse werden Einstellungen, Machtpotentiale und Motive von Stakeholdern erforscht. Dadurch kann negativen Überraschungen vorgebeugt oder positive Elemente frühzeitig genutzt werden.

Das Vorgehen bei der Stakeholder Analyse ist mehrstufig.

  1. Identifikation: Welche Personen oder Personengruppen müssen als potentielle Stakeholder in Betracht gezogen werden?
  2. Information und Analyse: Welche Einstellung haben die Stakeholder? Welcher Grad der Betroffenheit ist bei den Stakeholdern zu finden? Welche Erwartungen und Befürchtungen haben die Stakeholder? Welchen Einfluss / Macht haben die Stakeholder?
  3. Aktionsplan (Maßnahmen): Was können wir tun, um die Stakeholder positiv zu beeinflussen?
  4. Monitoring: Wie verändern sich die Stakeholderinteressen und Einstellungen im Zeitverlauf?

Die Ergebnisse der Stakeholder Analyse werden in einer Stakeholder Matrix dargestellt. Einen möglichen Aufbau dieser Stakeholdermatrix zeigt nachfolgende Abbildung.

Stakeholdermatrix

In diesem Beispiel erfolgt die Bewertung der Betroffenheit auf einer Skala von 1 bis 5. Die Einflussstärke wird auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet, die Einflussrichtig auf einer Skala von -3 bis +3. Die Bewertungen werden multipliziert. Die letzte Spalte dient dazu, die Maßnahmen des Stakeholder-Managements und die zu erwartenden Wirkungen dieser Maßnahmen zu beschreiben.

 

Eine Möglichkeit der grafischen Darstellung der Stakeholder Analyse entsteht in Form eines Stakeholder Portfolios.

 Stakeholderportfolio

Mit dieser Darstellung kann sowohl die relative Position der Stakeholder in Bezug zu ihrer Einflussstärke und ihrer Einstellung zu dem Projekt dargestellt werden, also auch das Ziel, das durch die Maßnahmen erreicht werden soll.

Projektmanagement Methode: Umfeldanalyse

Projektmanagement Methode: Umfeldanalyse

von | Sep. 8, 2017 | Methoden Projektmanagement

Projektmanagement Methode: Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse wird auch als Umweltanalyse bezeichnet. 

Die Methode wird bei einer Vielzahl an Fragestellungen verwendet. Die Umweltanalyse ist damit keine ausschließlich im Projektmanagement verwendete Methode. 

Im Projektmanagement wird sie zumeist am Anfang eines Projektes verwendet. Als Ist-Analyse, bzw. Situationsanalyse dient sie der Bestimmung der Ausgangssituation des Projektes. Die Umfeldanalyse ist ein Instrument der Risikoanalyse. Als Solches werden mit ihr mögliche zukünftige Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf das Projekt untersucht.

 Es werden die Faktoren untersucht, von denen ein direkter oder indirekter Einfluss auf das Projekt ausgehen könnte.

Das Projektumfeld sollte zu Beginn in verschiedene Ausschnitte geteilt werden. Folgende bieten sich meistens an:

  • Natürliches Umfeld (Ökologisches Umfeld)
  • Technisches Umfeld
  • Ökonomisches Umfeld
  • Rechtlich-politisches Umfeld
  • Soziokulturelles Umfeld

Diese Ausschnitte werden dann zusätzlich in interne und externe Faktoren aufgeteilt. 

  • Intern: Außerhalb des Projektes und innerhalb der Organisation.
  • Extern: Außerhalb des Projektes und außerhalb der Organisation.

Diese Abgrenzung ist bewusst unscharf gewählt. Der Projektleiter entscheidet, ausgehend von dem Projekt und der Situation, wie er diese Grenzen verwenden möchte. 

Auch die Abgrenzung zwischen den oben aufgezählten Feldern der Umwelt des Projektes ist nicht eindeutig abgegrenzt. Jedes dieser Felder steht für Bereiche, die das Projektteam untersuchen sollte. Innerhalb dieser Felder werden dann die einzelnen Einflussfaktoren projektspezifisch benannt. 

 Umfeldanalyse Tabelle

Das Vorgehen bei der Umfeldanalyse ist mehrstufig.

  1. Welche Umweltfaktoren innerhalb der fünf Bereiche beeinflussen das Projekt? In der Umfeldanalyse werden zunächst die gegebenen Situationen und zu erwartenden Entwicklungen untersucht. Dazu werden Informationen aus der Literatur, von Messen, Internetrecherchen, Experteninterviews und ähnlichem verwendet. In diesem Schritt geht man zunächst in die Breite und versucht alle Einflussfaktoren zu ermitteln. Diese Einflussfaktoren werden in die nachfolgende Untersuchung aufgenommen. In Abhängigkeit von dem Projekt werden in einige der fünf Felder viele Einflussfaktoren – andere nur wenige, oder auch keine haben. Es kommt weniger darauf an, alle diese Felder zu füllen. Wichtig ist es, diese Bereiche gründlich zu untersuchen.
  2. Welche Wirkungen erwarten Sie von den Einflussfaktoren? Mit den gefundenen Einflussfaktoren wird dann weiter gearbeitet. Hier geht die Analyse in die Tiefe. Es gilt abzuschätzen, welche möglichen Wirkungen der Einflussfaktoren auf das Projekt zu erwarten sind. Ist die Wirkung für das Projekt positiv oder negativ. Wie stark ist die erwartete Wirkung.

Die eigentliche Umfeldanalyse besteht zumeist aus einem umfangreichen Dokument. Zur Übersicht werden die Ergebnisse in einer Tabelle gesammelt. Der Aufbau der Tabelle kann dabei die folgende Form haben.

 

Eine andere Darstellungsform der Ergebnisse, zeigt die nachfolgende Abbildung

Umfeldanalyse Tabelle2

 

Eine Methode, die Umfeldanalyse in einem Team mit Hilfe eines Pin-Boards zu entwickeln, ist nachfolgend dargestellt.

 

Medien:

Pin-Board (und viele Moderationskarten einmal halbiert – sonst ist der Pin-Board zu klein).

Vorgehen als Teamarbeit:

  1. Schreiben Sie das Projekt in die Mitte
  2. Notieren Sie die Umweltfaktoren, bzw. Faktoren die das Projekt beeinflussen, kreisförmig um die Karten in der Mitte (auf ½ Moderationskarten)
  3. Überlegen Sie, welche Einflussfaktoren von diesen Umweltfaktoren ausgehen (auf ½ Moderationskarten). Verbinden Sie die Karten mit den Umweltfaktoren durch Feile mit den Einflussfaktoren, die von den Umweltfaktoren ausgehen.
  4. Schreiben Sie die erwarteten Wirkungen der Einflussfaktoren auf. (Moderationskarten oder direkt auf die Unterlage)
  5. Kennzeichnen Sie die erwartete Wirkung dieser Einflussfaktoren als positiv (+++ bis +) oder negativ (— bis -).
  6. Entwickeln Sie aus den Ergebnissen eine Liste Offener Punkte.

UmfeldanalyseFlipChart1

 

 

Coaching Methode: Umfeldanalyse

von | Juni 7, 2017 | Coaching Methoden

Coaching Methode: Umfeldanalyse

Analyse der äußeren Einflüsse bei komplexen Situationen

Frage / Vorgehen

1. Schritt:

  • Klären, was unter Extern und Intern verstanden wird.
  • Die Einflussfaktoren Ökologisch …, etc. erläutern

2. Schritt:

  • Den Klienten aufschreiben lassen, was im Einzelnen beeinflusst (z.B. Familie, Chef) und wie diese Beeinflussung wirkt. (z.B. „macht zusätzlichen Stress“)
  • Den Klienten bewerten lassen, wie er diesen Einfluss empfindet
    • o -5 sehr negativ
    • +5 sehr positiv

Aufbau

UmfeldanalyseFlipChart1
Umfeldanalyse Tabelle