Projektmanagement Methode: Schätzen / Prognose

Schätzen bedeutet ja nichts anderes, als eine Vermutung darüber anzustellen, wie in der Zukunft etwas sein wird. Entsprechend wird Schätzen auch als Prognose bezeichnet. 

Schätzen ist eine Voraussetzung für die Projektplanung und damit für die Koordination des Leistungserstellungsprozesses. 

Dieser Notwendigkeit zu schätzen steht das Problem entgegen, das Menschen in der Zukunftsprognose ausgesprochen schlecht sind. Im Verlauf der Menschheitsgeschichte sind eine Vielzahl an Methoden die Zukunft zu prognostizieren entwickelt worden. Keine war bisher wirklich erfolgversprechend.

Eine Zukunftsprognose beruht immer auf dem gleichen Schema.

1. Wir versuchen möglichst viel über das zu prognostizierende Thema zu erfahren. Wir sammeln Informationen und wenn wir wenige Informationen über das Objekt haben, dann treffen wir Annahmen.
2. Wir schauen in die Vergangenheit zurück und versuchen zu erkennen, wie sich das Thema in der Vergangenheit entwickelt hat. Anders ausgedrückt: Wir nutzen unsere Erfahrung. Diese Erfahrungen können aus systematischen Aufzeichnungen der Vergangenheit bestehen, oder dem was unserer Erinnerungen so zur Verfügung steht. 
3. Wir verschaffen uns möglichst viele Informationen über das Thema in Bezug zu seiner Umwelt. Wir versuchen also zu erkennen, wie sich die Faktoren, die das zu schätzende Objekt beeinflussen, in der Zukunft entwickeln werden. Wir treffen Annahmen über die Entwicklung der Einflussfaktoren.

Basierend auf diesen drei Informationsarten versuchen wir dann eine Aussage über die Zukunft zu treffen. 

Wie gut wir das können, zeigen uns regelmäßig die Differenzen zwischen den prognostizierten Wahlergebnissen und den realen. Ein noch besseres Beispiel, um zu erkennen, was die Qualität unserer Prognose beeinflusst, ist das Wetter.

Der Schätzfehler – also die Abweichung zwischen Schätzung und Realität ist umso größer, je weiter in der Zukunft ein Ereignis liegt und je größer die Einheit ist, die wir prognostizieren. Ein dritter Faktor der die Prognose beeinflusst ist das Wissen über das Thema zu dem wir eine Prognose abgeben. Je genauer wir es kennen, umso besser ist die Prognose. Je mehr Annahmen wir über das Objekt treffen müssen, umso ungenauer ist die Schätzung.

Wenn der Auftraggeber beginnt über seine Anforderungen nachzudenken, dann muss die Schätzung ungenau sein, denn er weiß zu diesem Zeitpunkt noch nicht, wie das Projektergebnis gestaltet ist. Zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keine Konfigurationsbeschreibung, eine Umfeldanalyse hat noch nicht stattgefunden, die Stakeholder sind noch nicht bekannt und über die Leistungsfähigkeit des Projektteams kann auch noch keine Aussage gemacht werden.

Eine Vorhersage über die zukünftigen Kosten, Leistungen oder Zeiten im Projekt wird eine extrem große Fehlerquote aufweisen.

Je genauer die Informationen zu der Projektleistung und dem Leistungserstellungsprozess sind etc., umso genauer wird die Prognose sein. Das bedeutet auch, dass der Projektleiter, der für die Prognose verantwortlich ist, zunächst einmal viele Informationen beschaffen muss, damit die zu erwartende Genauigkeit der Prognose steigt.

Und das immer in dem Bewusstsein, dass er viel Arbeit, Zeit und Ressourcen verwendet, um ein Ziel anzustreben, dass er niemals ganz erreichen wird. 

Stellen wir die Frage, wie sich die Unsicherheit der Prognose über die Projektmanagementphasen entwickelt, dann zeigt sich, dass es in Projekten nur eine Reduktion der Unsicherheiten gibt – aber keine Sicherheit. Vor dem Projekt liegt die Unsicherheit bei 100%. In der Initialisierungsphase werden die Eckdaten für das Projekt festgelegt. Hier erfolgt eine sehr grobe Schätzung von Projektleistung, Projektdauer und Projektkosten. Da die Projektleistung aber noch nicht genau beschrieben ist, folgen diese Schätzungen eher den Wünschen des Auftraggebers, als der konkreten Projektsituation. Wenn die Projektleistung in der Definitionsphase genauer bestimmt wird, dann reduziert sich die Unsicherheit erheblich. Aber eine konkrete Aussage über den Arbeitsaufwand, der in dem Projekt entsteht, ergibt sich erst, wenn die Planung abgeschlossen wird. Durch die Planung findet, wenn sie detailliert genug ist und wenn der Aufwand für die Schätzung groß genug ist, eine umfangreiche Unsicherheitsreduktion statt. In der Steuerungsphase, bzw. während der eigentlichen Leistungserstellung, werden die Prognosen mit der Realität konfrontiert. Mit zunehmendem Projektfortschritt und einer Anpassung der Schätzungen, an die Erfahrungen der Wirklichkeit, wird die Unsicherheit weiter reduziert. Beim Projektabschluss, wenn eine Nachkalkulation stattgefunden hat, können die Projektkosten sehr genau benannt werden. Allerdings kennen wir zu diesem Zeitpunkt nur den Aufwand, der innerhalb des Projekts entstanden ist. Den Aufwand, der entstehen wird, weil die Qualität der Projektleitung nicht den Anforderungen entspricht und darum nachgearbeitet werden muss, kennen wir erst, wenn die Garantiezeit für das Projekt beendet ist, und damit spätestens am Ende des Lebenszyklus der Projektleistung.

Die Genauigkeit der Prognose steigt mit dem, was die Schätzer über das Projekt wissen. Eine Schätzung kommt erst wenn die Planung bis zur Erstellung der Arbeitspaketbeschreibungen fortgeschritten.

Erst durch eine möglichst exakte Konfigurationsbeschreibung kann bestimmt werden, was durch das Projekt erstellt werden soll. Wenn diese Konfiguration als Baseline festgeschrieben wird, hat das Projektteam die Möglichkeit einen Projektstrukturplan zu erstellen, der alle Tätigkeiten, die durchgeführt werden müssen, enthält. Zur Vorbereitung der Schätzung werden die Arbeitspakete so exakt wie möglich beschrieben.
Dann wird eine Vergleichsbasis gesucht. Diese Vergleichsbasis kann auch ein Vergleichsprojekt sein, oder ein „Normal-Projektablaufplan“, der aus mehreren Projekten der Vergangenheit zusammengestellt wurde.
Dann werden die Annahmen beschrieben unter denen die Schätzungen durchgeführt werden. Aufgrund der Informationen werden dann die Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete durchgeführt. Die Ergebnisse der Einzelschätzungen der Arbeitspakete werden dann zu der Schätzung für das Gesamtprojekt addiert. Sowohl die Annahmen, als auch die geschätzten Aufwendungen werden notiert. Beides ist wichtig, um eine Nachvollziehbarkeit der Schätzung zu garantieren.

Unterbrechen wir hier unsere Überlegungen zum Schätzen kurz und stellen die Frage: Warum wird dieser ganze Aufwand betrieben, wenn das Ziel nicht erreicht werden kann? Die Antwort finden wir, wenn wir uns fragen wer diese Informationen glaubt zu benötigen.

Die Erfolge von agilen Projekten zeigen uns, dass das Team, das die Projektleistung erstellt, im Verlauf des Projektes eine sich entwickelnde exakte Konfigurationsbeschreibung benötigt. Diese detaillierte Konfigurationsbeschreibung muss aber zu Beginn des Projektes nicht vorliegen. Genau beschrieben sein muss nur das Ergebnis (Inkrement), das in der nächsten Timebox erreicht werden soll. Alle anderen Informationen und Schätzungen können im Projektverlauf entstehen, ohne dass der Leistungserstellungsprozess dadurch gestört wird. Im Gegenteil, die agilen Methoden unterstellen ja, dass die Leistungserstellung hier effizienter und effektiver verläuft. Fazit: Wer das die Leistung erstellende Team noch der Projektleiter benötigt, ist eine frühe Schätzung. Lediglich der Arbeitsaufwand der nächsten kurzfristigen Schritte ist für die Leistungserstellung hilfreich.

Aber wenn der Projektleiter und sein Team keine Schätzung brauchen, warum werden sie dann gemacht? Wer benötigt diese Informationen?

Meistens besteht der Kunde auf einer genauen Prognose. Er stellt die Frage nach einem Kostenvoranschlag. Er will, bevor er den Auftrag vergibt, genau beschrieben haben, was er bekommt. Er will vorher wissen, wieviel Geld er für die Leistung zur Verfügung stellen muss. Er benötigt einen Business Plan, der ihm sagt, ob sich die Investition in dieses Projekt lohnt. Und natürlich braucht er auch die Information, wann ihm die Projektleistung zur Verfügung stehen wird.

Vereinbart der Kunde einen Werkvertrag und einen Festpreis, dann ist auch der Auftragnehmer auf eine möglichst gute Prognose angewiesen. Sonst ist das Risiko eines Verlustes für ihn groß. Besteht ein Dienstvertrag und der Auftragnehmer stellt nur die Mitarbeiter zur Verfügung, dann benötigt er diese genau Vorhersage eher nicht. Aber der Auftraggeber wünscht sich  natürlich diese Prognose, um sein eigenes Unternehmen in Bezug auf die Personalplanung, Finanzplanung, Gewinnplanung, etc. koordinieren zu können. 

Je genauer die von dem Kunden geforderte Prognose ist, umso größer ist der Aufwand, der betrieben werden muss um Informationen über die Zukunft zu beschaffen und zu berechnen. Natürlich immer in der Gewissheit, dass diese Prognoseergebnisse immer nur eine Annäherung an die zukünftige Wirklichkeit sein werden. Entsprechend größer sind auch die Kosten die durch diese Prognose entstehen und entsprechend länger ist die Projektzeit, die für die Prognose verwendet wird.

Wenn wir den Wunsch von Auftragnehmer und Auftraggeber nach einer frühen Prognose ignorieren würden, was bräuchte der Projektleiter und Team dann zur Leistungserstellung?

Eine Leistungsbeschreibung, die zumindest den nächsten Schritt genau beschreibt und die Arbeitspaketbeschreibungen, die genau Anweisungen für die Leistungsersteller erhalten, sowie einen (recht groben) Projektstrukturplan, der die zukünftigen Tätigkeiten übersichtlich darstellt, sowie einen Netzplan, der die Reihenfolge des Leistungserstellungsprozesses enthält (aber keine Aussagen über die Dauer der einzelnen Arbeitspakete (Vorgänge) oder die Kosten. Natürlich ist eine gewisse Projektsteuerung – im Sinne der Koordination der Leistungserstellungsprozesse notwendig, damit die benötigten Materialien frühzeitig bestellt werden können oder das notwendige Know-how zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht. – Aber, wenn die Projektdauer unwichtig ist, dann ist noch nicht einmal das notwendig, weil das Projektteam dann halt die Arbeit unterbricht, bis das fehlende verfügbar ist. Das Projekt dauert dann halt länger. 

Halten wir also fest: Die Notwendigkeit eine Prognose über die zukünftige Projektleistung, Projektdauer und Projektkosten möglichst exakt zu erstellen, ergibt sich aus dem Kundenwunsch (und zum Teil aus dem Wunsch des Auftrag nehmenden Unternehmens). Diese Notwendigkeit entsteht nicht aus der Projektmanagement-Methode. Projektleiter und Projektteam können den Leistungserstellungsprozess ohne diese Prognosen genau so effektiv und effizient durchführen.

Botton Up und Top-Down Schätzungen im Projektverlauf.

Beim Schätzen gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen. 

Bei der Top-Down Schätzung werden zunächst die größten Einheiten geschätzt. Ausgehend von diesen Schätzergebnissen wird die Frage gestellt, wie sich diese Schätzwerte auf die nächst kleiner Einheit verteilen. In dem Beispiel wird also zunächst geschätzt, was das Gesamtprojekt kostet. Dann wird geschätzt, wie hoch die Kosten für die einzelnen Phasen sind. Ausgehend von diesen Schätzungen wird dann geschätzt, wie hoch die Kosten in Phase 2 für die Teiltätigkeiten 2.1; 2.2; 2.3 sind. Dieses Vorgehen wird für alle anderen Projektstrukturplan Elemente weitergeführt.

Das Top-Down verfahren findet zumeist zu einem frühen Planungszeitpunkt Verwendung, wenn die genauen Tätigkeiten innerhalb der einzelnen Arbeitspakete noch nicht bekannt sind. 

Hier kommt es zu einer Art Fehlerfortpflanzung: Der Schätzfehler, der bei der Schätzung der Gesamtprojektkosten entsteht, wird auf die einzelnen Projektphasen verteilt. 

Diese Schätzmethode ist also als Schätzung wenig sinnvoll. In der praktischen Nutzung wird hier etwas als Schätzung bezeichnet, das eher als „die gewünschten Kosten des Auftraggebers auf die Projektphasen verteilen“ bezeichnet werden kann. Es findet also keine Prognose statt, sondern eine Festlegung von außen. Die festgelegten Kosten werden lediglich verteilt. Dieses Vorgehen ist recht einfach und die geschätzten Projektgesamtkosten entsprechen immer dem Kundenwunsch. Der Zusammenhang zwischen den geschätzten Gesamtkosten und den Gesamtkosten des Projektes besteht hier eher nicht.

Diese Aufteilung der Gesamtkosten (Zeiten, Ressourcen) auf die einzelnen Phasen des Projektes zeigt in einer ersten Überschlagsrechnung wieviel Aufwand für die einzelnen Phasen des Projektes zur Verfügung stehen. Diese Informationen bieten natürlich eine gute Basis für die Planung. Sie ersetzen jedoch keine Prognose des Projektaufwandes.

Die Botton Up Schätzung wird er dadurch ermöglich, dass die Tätigkeiten (Arbeitspakete) des Projektes detailliert beschrieben sind. Das ist natürlich erst dann möglich, wenn eine genaue Beschreibung der Konfiguration erstellt wurde und wenn die einzelnen Tätigkeiten zur Konfigurationserstellung im Detail bekannt sind.

Dann kann, basierend auf der Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete eine Schätzung des Aufwandes für jedes einzelne Arbeitspaket durgeführt werden. Die Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete werden dann addiert. Sie sind dann die Schätzung für die nächstgrößere Einheit. Die realistischen Prognosen werden erzielt, wenn die Leistungsersteller, also die Projektmitarbeiter zeitnah schätzen wie groß der Aufwand ist, der entsteht, wenn sie das Arbeitspaket erstellen.

Viele Unternehmen schaffen sich hier die Schätzfehler selber. Die Teams erhalten die Schätzungen der vorher durchgeführten Top-Down Schätzungen als Vorgaben. Wenn sie diese Werte überschreiten erhalten sie die Anweisung, dass ihre Schätzung zu hoch ist und „dass das aber schneller/billiger gehen muss“. In ihrer Rolle als folgsame Mitarbeiter passen sie ihre Schätzung dann auf die Wünsche ihrer Vorgesetzten an. – In den nachfolgenden Schätzungen übernehmen sie dann einfach „die Vorgaben“. 

Jede Prognose basiert auf Annahmen über die Zukunft. Ändern sich die Annahmen, dann ändern sich zwangsläufig auch die Schätzungen. Leider zeigt sich in der Praxis, dass die Schätzungen bestehen bleiben, wenn sich die Annahmen ändern. Häufig wird nur das Schätzergebnis schriftlich fixiert, während die Annahmen nicht aufgezeichnet werden.

Das Aufschreiben der Annahme ist natürlich mit einem extrem großen Aufwand verbunden und damit wird die Prognose selber natürlich extrem aufwendig. Diesem Aufwand gegenüber steht der Vorteil, das Entstehen einer Schätzung nachvollziehen zu können. Schätzabweichungen zwischen verschiedenen Schätzern werden zumeist durch unterschiedliche Annahmen verursacht. Eine Voraussetzung für eine gemeinsame Schätzung besteht immer darin, zunächst über die getroffenen Annahmen zu reden.

Jede Prognose basiert auf Erfahrungen der Vergangenheit. Diese Aussage gilt unabhängig davon, ob eine Schätzung von einer Einzelperson durchgeführt wird oder auch einer analytischen Methode beruht.

Ein einzelner Mensch, der aufgrund seiner „Erfahrung“ schätzt, entwickelt eine Prognose basierend auf seiner Erinnerung. Das birgt natürliche alle Probleme, die in der „Erinnerung“ des Menschen liegen. Die Qualität von Erinnerungen sind ja bei Zeugenaussagen, die auf der Erinnerung von Menschen basieren ausreichend untersucht worden. Die gleichen Schwierigkeiten bestehen natürlich auch bei einer Schätzung, die auf individuellen Erinnerungen basiert.

Eine Datenbank, die Kosten, Dauer, Arbeitszeiten, etc. von ähnlichen Tätigkeiten aus vergangenen Projekten aufzeichnet, lässt wesentlich bessere Ergebnisse erwarten, da die Zahlen auf denen diese Schätzungen basieren zumindest objektiv sind. 

Damit ist allerdings immer noch nicht sichergestellt, dass die Tätigkeiten auch wirklich vergleichbar sind. Auch in der Bewertung der Daten steckt eine recht interessante Fragestellung. Werden die neueren Daten höher gewichtet, als die älteren? Welche Daten werden aus Ausreißer bewertet und fließen in die Prognose nicht ein? Ist der Durchschnittswert oder der Median relevant? Häufig scheitert eine Auswertung der Daten bereits an der geringen Zahl an vorhandenen Daten, die eine statistische Auswertung nicht erlauben.

Die Erfahrungen der Vergangenheit müssen natürlich vor dem Hintergrund der Annahmen über die Zukunft bewertet werden. Hier werden Annahmen darüber getroffen, ob die Rohstoffpreise steigen oder fallen, wie sich die Lohnkosten entwickeln oder wie hoch die Motivation des Teams in der Zukunft sein wird. Mathematische Modelle haben den Vorteil, dass die Annahmen über die zukünftigen Einflussfaktoren transparent sind. Sie haben allerdings den Nachteil, dass meistens nur wenige Annahmen berücksichtigt werden. Das „menschliche Bauchgefühl“ berücksichtigt meistens wesentlich mehr Einflussfaktoren – leider macht es diese nicht transparent. 

Eine generelle Aussage über die Qualität von mathematischen oder „subjektiven Bauchschätzungen“ ist leider nicht möglich. Betrachten wir die mathematischen Schätzungen der Entwicklung von Aktienkursen, dann zeigt sich die Bandbreite der Ergebnisse, die mit mathematischen Schätzungen möglich sind. Der Wahrheitsgehalt dieser Schätzmodelle lässt sich dann an der Anzahl der Fehlinvestitionen ablesen.